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，变成外包公司在维修过程中根据实际需要及时、统一供应。我们现役设备短期内是相对固定的，所需的零配件和耗材种类也就相应固定下来了。可以由我们和物资公司、财务、审计等相关部门联合议价，采取议价不议量的方式招标，每一年的零配件和耗材材料结算价格招一次标。正常情况下，电子产品的价格只会越来越便宜，零配件和耗材相对稳点，一年时间变化不会太大。吃亏便宜，就看前来参加投标公司的竞争程度，还有他们各自进货渠道保障能力和管理能力了。”
“小祁，这样管理，零配件和耗材的总量就成为最大的变数了。外包公司在维修过程中使用消耗的越多，他们的销量和利润就越大。具体的设备维修时，该修还是不该修，如何修？这些都决定着零配件的消耗量。怎么来控制管理？”张洪开口问道.
祁景焘笑笑，“张工，你说的这个变数，正是我们信息中心管理和控制的重点，不可能由服务外包公司来决定。至于每年或者每月要产生多少零配件和耗材用量？这个又回归到我们的计划初审工作上来了。”
“这部分工作才是你们硬件组监察管理的重点环节？”刘铮释然地笑了。
话题既然已经展开，祁景焘也毫无顾忌地打开天窗说亮话了：“呵呵呵，主任，这和以前零配件耗材申报没多大区别，都是有需要才采购。只不过从以前的预先计划性采购备用、待用，改变成根据实际需要随用随补，事后结算而已。对于常用的易损零和易耗品，我们可以要求外包公司准备一个安全库存备用。配件耗材的库存压力和因此造成的损失，就不是由我们集团公司承担了。
以后的业务流程会是这样：计算机设备出故障→部门报修→信息中心备案→派出服务外包技术人员→现场检修→部门确认检修结果→部门签收→信息中心验收维修质量→信息中心确认签收→定期结算→部门维修情况通报部门领导备案。
这里，信息中心备案，一般情况根据部门保修记录就能分析出设备状况，特殊情况就去现场检查确认。”